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基金公司事業部改革五年了 它真的是激勵“神器”?

發布時間:2019-09-08 來源于:金算盤官網 發布人:管理員#3

2014年中歐基金在業內率先試點事業部制改革以來,事業部制在基金行業運行已有5年。5年來,事業部制光環逐漸黯淡,這一激勵形式從最初的令基金公司蜂擁而至、競相追逐,到現在飽受爭議,相關基金公司對相關情況往往諱莫如深。

記者從業內了解到,事業部制的一些問題已引發監管的關注。今年以來,相關部門對實行事業部制的基金公司進行了多次調研、指導,不少基金公司也在針對事業部制存在的問題進行調整與改造升級,行業正進入事業部制的2.0時代。

監管關注事業部存在的問題

經過5年發展,事業部制的一些問題逐步暴露出來。華東地區一家基金公司的相關人士告訴記者,一些事業部為了高額提成往往忽略了投資風險,導致事業部制的公司中踩雷情況更為頻繁。還有一些事業部為了拉來機構資金,違規私下承諾分成,再加上事業部制非常容易造成內部競爭和沖突,凡此種種已引起監管部門的重視。

“管理層對所有實施事業部制的基金公司都進行了實地調研,部分采取事業部制的基金公司已在整改、整頓。”上述華東基金公司人士介紹,那些行業所詬病的問題,已經受到監管層關注。在這一背景下,中歐基金、前海開源基金等多家公司都對事業部制進行了架構調整。

上海證券基金研究中心負責人劉亦千表示,激勵機制是把雙刃劍。基金行業以前缺乏足夠的激勵機制,導致大量優秀人才外流。后來,行業對此進行反思,并引入事業部等激勵機制,對于凝聚人才、理順基金公司管理機制等起到了積極作用。但另一方面,伴隨事業部等激勵機制快速展開,一些新的問題也滋生出來。首先,基金經理待遇之間的互相比較尖銳起來,對人才的穩定性具有一定的沖擊。其次,過度激勵會增加基金經理以高風險換取高收益的風險。其三,出現行業基金經理明星化特征,在加大基金經理議價能力的同時,淡化了基金公司的平臺價值,也間接將基金經理推向市場,充當起銷售乃至機構銷售的角色,對資產管理本身產生負面影響。同時,事業部制若設計不完善,很可能導致公司內部的割裂和不公,不利于團隊整體作用的發揮。

有業內人士表示,部分基金公司轉為事業部制之后,投研和銷售之間的合作關系在某種程度上轉化為競爭關系。有時候,基金經理和機構銷售都與資金方打過招呼,最后這筆資金到賬了,投研和銷售在分成比例上產生糾紛。再例如,機構銷售拉到的每一筆資金,投資要求不一樣,一筆兩年期要求3%收益與要求10%收益的資金,對基金經理而言,投資的難易程度并不一樣,這時候分成比例也不容易談攏。“一兩筆資金還好,次數多了就會產生協商不好的問題。”上述業內人士分析。“事業部容易致使投資過于激進,股票的激進操作較易觀察,而債券的風險隱患一般只有到了債券到期無法兌付時才暴露出來。”上述業內人士說。

事實上,多家此前宣布進行事業部制或類事業部制改革的公司,在經過幾年推進后,最終選擇了放棄。上海一小型基金公司向記者表示,他們前幾年開始試點事業部制改革,但效果遠不及預期,部分事業部倒欠公司資金,只能將這些事業部再劃歸公司平臺,現在他們已經不再提事業部制了。另一家公司向記者表示,由于難以支付高昂的業績提成,公司今年會和事業部“攤牌”,以降低公司財務壓力。“提成太高了,公司的壓力很大。”該公司相關人士表示。

一位業內人士告訴記者,之前設立事業部制的基金公司這幾年有些停滯不前,部分事業部變成了普通的部門;有的則被上收了財權或人事權,這也總體符合監管要求。大部分實施事業部制的基金公司都對事業部制的說法諱莫如深,不論是做失敗的公司還是卓有成效的公司,都是如此。

事業部制也不能“一棍子打死”

雖然存在種種問題,但將事業部制“一棍子打死”也有失公允。有次新基金公司管理層人士向記者表示,此前他們曾在一家基金公司實踐過事業部制改革,最終因股東方無法兌現承諾而作罷,這給了他們很大的啟示。“國內基金行業現在有130多家公司,看上去賽道很擁擠,競爭很激烈,”他表示,但是仔細分析就會發現,公司頂層設計較好的公司還是能夠獲得比較好的發展。“那些管理層話語權較強,而股東方話語權較弱的企業,大多發展得不錯。在基金公司的發展中,頂層設計還是非常重要的。”

有次新基金公司的副總經理分析,在實踐事業部制的公司中,有相當一部分無法實現股權激勵。由于管理層在股權層面缺乏話語權,使得他們退而求其次,通過事業部制的方式來實現較高的激勵。“真想把事業部制做好,必須有股權激勵作保障。”

一家中型基金公司市場人士則表示,從目前實施事業部制的公司來看,執行了事業部制的投研人士對銷售的支持力度確實更高一些,他們會積極推薦自己管理的基金。

前海開源基金向記者表示,事業部制是公司激發組織活力、給予業務團隊更多自主權、促進業務發展的特色機制,他們一直不斷在優化事業部制度,目前實現了股權合伙人、事業合伙人、事業部制度相結合,優勢互補,動態調整的模式。目前事業部分為銷售事業部和投資事業部,事業部的激勵兼顧投資事業部與市場事業部之間、投資事業部內部權益投資與其他性質投資之間、市場事業部內部不同銷售方式之間的分配均衡。

一家大中型基金公司表示,采取事業部激勵機制保證了基金經理利益與投資者利益高度一致,投資人員薪酬與風險控制、投資業績高度關聯。

融通基金總經理張帆認為,基金是個輕資產行業,是金融行業里對凈資本要求最低的,其最核心資源就是人才。建立起市場化、長期化、有競爭力的激勵機制是非常必要的,但也不能搞過度激勵,不能不顧客戶利益去做激勵。只有從客戶利益出發,才能真正實現“有質量的增長”,才能走得長、走得遠。融通基金設置了六個事業部,他們的事業部制首先要避免的是“只講收入、不講業績”。

中歐基金方面告訴記者,在成功推行事業部改革后,公司在保持原有激勵機制和力度的基礎上,以策略為紐帶,進一步優化投研結構,權益投資形成了價值投資、行業精選、成長三大核心策略組,固收投資也打造出四大策略組,同時傾力建設研究平臺。升級迭代后的公司架構,將中歐基金的運行效率、投資勝率和長期業績再次推向新的高度。未來,隨著外部環境的變化和內部人才的成長,中歐基金組織結構、投資流程仍會不斷優化和迭代,但聚焦長期投資業績的目標不變,激勵制度按貢獻進行利益分配的原則也不會改變。

中歐基金也提出了他們的思考:當孕育個體明星基金經理的市場土壤發生變化,過去A股造星模式需要調整時,公募基金管理人怎樣才能持續提供精品基金?如何提升投資者盈利體驗、真正創造長期價值呢?中歐基金也在調整他們的事業部制,希望通過挖掘平臺力量與人才潛能,探索研究驅動下的團隊合作發展新模式。

事業部2.0模式:

強調優勢互補的動態調整

針對事業部中被詬病的諸多問題,部分先行實施事業部改革的基金公司也在對這一機制進行優化,優秀的事業部合伙人被提升為股權合伙人,增設關鍵績效指標考核(KPI),避免“只講收入,不講業績”等,事業部制度2.0版本逐漸形成。

前海開源基金表示,公司在不斷優化事業部制度,從單純的事業部模式,逐步進化為股權合伙人、事業合伙人、事業部制度相結合,優勢互補的動態調解模式。

除了事業部制外,前海開源基金還推出了事業合伙人激勵計劃,讓一些優秀的員工和業務骨干參與到公司的分配之中,共享公司發展紅利。

長期來看,優秀的事業合伙人可以發展成為股權合伙人,股權合伙人因實際出資而享受股權投資收益。股權合伙、事業合伙、事業部制是構成推動公司長期可持續發展的三大激勵機制,自2018年開始執行,目前已有效開展。

前海開源基金稱,相關事業部制度一直在改革與優化,目的是提倡長期激勵,有效地促進團隊共同奮進。目前事業部分為銷售事業部和投資事業部,事業部的激勵制度不僅要提升效率,也要兼顧投資事業部與市場事業部之間、投資事業部內部權益投資與其他性質投資之間、市場事業部內部不同銷售方式之間的分配均衡。通過制度的改革優化,有效推動了不同事業部之間的協同合作,不斷提升合作效率。

融通基金則在事業部簡單提成的基礎上,增設KPI考核制度。據融通基金介紹,2014年,融通基金在行業內率先推出協同事業部制,公司設置6個事業部:權益事業部、固定收益事業部、國際事業部、零售事業部、機構事業部和互聯網事業部,目的是實現前中后臺協同作戰。與其他基金公司事業部制不同的是,融通基金事業部的KPI考核,事業部獲得業績提成需要完成KPI考核,經過KPI修正,這樣做,避免了事業部制急功近利,不再是“只講收入、不講業績”。

在具體操作上,融通基金每年會針對不同事業部設計不同的KPI考核,投研事業部70%的考核落在投資業績上,市場事業部的KPI更多則是放在規模增量上,而固收事業部還可能設置不能出風險事件的考核等。為此,融通基金專門上線了人力資源管理系統進行事業部核算,使得考核管理更清晰,收入和成本的劃分更明確,讓員工能夠清楚看到自己的考核績效報表,了解自己每一項工作的考核結果以及薪酬來源。

中歐基金強調股權改制是事業部改革的有利保證,股權改制和事業部改革只是一系列制度建設中的兩個重要環節,而制度設計的系統化才是中歐基金改革成功的保障。

在改革最初的幾年,中歐基金系統化的制度設計包括五個方面,分別是所有權改革、治理結構完善、激勵機制改革、推進扁平化的架構,以及合伙人文化建設。

在系統化的改革中,中歐首先著力于股權改制。通過股權結構的改造,管理層成為股東,核心員工持有公司股權,這便理順了股東、管理層和員工之間的利益關系,也實現了利益的一致性。股權是公司治理的基礎,只有建立在合理股權結構上的治理才是有效的。

中歐基金在所有權改革的基礎上,進一步推動治理結構的完善,這不僅使管理層在公司的話語權明顯提升,而且使公司在決策機制上更加科學合理,并能依靠治理機制來支撐公司的長遠發展。

有了股權結構和治理機制的支撐,中歐基金順利地啟動了以事業部為代表的激勵機制的改革,并得以長期堅持。這些激勵機制的設立有多重目的,并非簡單的收益劃分,而是要實現股東、員工和投資人長期共贏的局面。

記者觀察:

事業部制不是神藥 更需回歸本源

5年實踐證明,事業部制改革并不是萬能神器,激勵機制不能保證公司更好的發展。在行業競爭日趨激烈的背景下,一家基金公司的激勵制度,要真正達到激發員工積極性的目的,其核心還要實現股東利益、公司利益、員工利益和持有人利益一致基礎上的長期共贏,而并非簡單的利益分割。

事業部制的“同”與“不同”

基金行業對人才的依賴度很高。過去,優秀公募基金經理成名后,不少選擇“奔私”。失去人才的基金行業,多年來急切呼吁公司治理、激勵機制上的變革,事業部制正是行業為了留住人才、激勵人才的一個嘗試。表面上看,一些“激勵”取得了效果,基金經理的收入提高了,但一連串的問題也令基金公司措手不及,部門間的隔閡、投資的短視化、分配不均等問題一涌而來。

5年實踐下來,多數采取事業部制的公司只落得寂寥,獲得裨益的公司少之又少。事業部制如何才能產生應有的效果?說到底,要看事業部制的設計和具體執行情況。雖然有一批基金公司號稱自己在搞事業部制,在“同樣”的事業部制背后,存在著上至股東下至普通員工的種種“不同”。

中歐基金明確表示,股權是公司治理的基礎,只有建立在合理股權結構上的治理才是有效的。無論是事業部制改革,還是其他類型的改革推動,都要以公司治理作為保障。正因為如此,中歐基金在所有權改革的基礎上,進一步推動治理結構的完善,這不僅使管理層在公司的話語權明顯提升,而且使公司在決策機制上更加科學合理,并能夠依靠治理機制來支撐公司的長遠發展。

同樣的,前海開源等基金公司也具有同樣的特點。

基金公司頂層設計非常重要。很多實例證明,管理層話語權較強、股東方話語權較弱的公司,都獲得了比較好的發展。

在任何一次的改革創新中,都會有先行者,也會有“跟風者”。不具備改革土壤的公司自然無法生長出想要的結果。一些公司股東方以跟進方式實施事業部改革,而不具備充分話語權的管理層,保證決策機制的科學、合理已經非常困難,更不用說支撐公司的長遠發展。

事業部制度要基于長期

目前看來,事業部制被市場詬病最多的是容易導致投資、銷售等行為的“短期化”。有基金公司高管表示,銷售事業部更易滋長短期行為,更容易出現導致公司品牌受損的情況。有業內研究人士指出,目前實踐事業部制的公司,踩雷的情況也更多。

一個好的激勵制度,目的是要激活員工的積極性。對于基金公司而言,激勵絕不是簡單的利益分割,而是要面向長期,實現股東利益、公司利益、員工利益和持有人利益的共贏。

目前基金行業已經出現了“2.0”版的激勵機制,新的機制更傾向于長期化。中歐基金表示,過去基礎市場波動大,短期因子驅動股價,個體勝過團隊,基金經理有很大的施展空間。但是,這種快魚吃慢魚的高投機市場正在變化。從比“快”的博弈策略向比“遠”的長線基本面策略轉變,基金管理人要轉變投資理念,要堅持長期價值投資理念。未來基金行業需要解決的問題是如何使公司的運作目標和基金持有人的目標更加一致。要解決這個問題,需要股東放棄短期利益。從長期來看,資產管理行業,只有真正做到和持有人利益高度一致,給持有人賺取長期穩定的收益,才能不斷壯大,而公司做大做強,股東利潤也會上升,但短期內這種相關性未必明顯。

目前,不少采取事業部激勵機制的基金公司,將保護投資者利益和風險控制作為出發點,在機制設計上保證了基金經理利益與投資者利益一致,投資人員的薪酬與他們的風險控制和投資業績高度關聯。

與此同時,不少并未實施事業部機制的基金公司,也在進行探索,采取一些偏長期的薪酬激勵計劃。不過,國內外經驗都表明,任何激勵機制都不可能是萬能的,一家基金公司要想走得更遠更穩,還是要取決于公司能否根據自己的情況建立適合的機制,并能夠根據實際情況調整這一機制。回歸資產管理機構本源,以可靠的投資業績接受市場的檢驗,最終贏得投資者的認可。

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